【创新比经验更重要】

【创新比经验更重要】

对于管理，英特尔创始人安迪·葛洛夫曾这样说：“最重要的东西是一个人的学习速率，而非他的经验。"而学习速率实际上是一种更新，它决定了人们是否有正确的观念和思维方式。这无疑是决定管理内核运转的根基。

有时，在一张白纸上更容易描绘出蓝图。没有固有的经验，就会少了许多固化的思维，手脚的伸展就会更加简单。经验只是在某一时段和某一环境下，通过实践总结出的知识和技能；它也必定只适用于某一局限情况。只有时时"充电",时时更新，企业的管理才不会“老化”。随时从“源头”汲取思维观念的养料，企业的“运转池”才不会是死水一潭。

创新是进步的动力，没有创新便没有进步。一个员工、一个企业，如果失去了创新的动力，一直保留在原地踏步的状态，无疑是掘地自埋。只有时刻保持着创新的动力，才能不断创造出新的成果，创造出新的成绩。yulujidi.com

在因特尔公司，每个新员工都是被立刻投入职场，并要求在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题，提高自己的能力。

安迪·葛洛夫认为，学习速率快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速率学习，往往就能达到目标。因此，学习能力是因特尔公司最重视的能力之一。对于有学习意愿并且学习能力超强的人，葛洛夫总是愿意不拘一格选人才。

曾经是英特尔高级副总裁的帕特·盖尔辛格，当年被葛洛夫提拔上来负责开发486芯片计划时只有27岁，管理经验可谓是少得可怜。因此，公司高层很多人都觉得盖尔辛格过于年轻而无法担当重任。

只有葛洛夫，坚持认定盖尔辛格是最合适的人选，并最终放权予他。而盖尔辛格怀着一颗不断更新学习的心，主动吸收很多最新的行业知识，以自己深厚的科技背景获得了团队中所有成员的认可，成功带领486开发团队完成计划，终究没有辜负葛洛夫的期望。

另外，还有一位叫辛格的工程师，学习能力很强，并且对设计新的开发工具有绝佳的贡献，只是缺少相关的管理经验。而葛洛夫依然力排众议，提拔他到管理岗位，负责管理设计技术组。最终，在辛格的领导下，设计工具的品质得到了大幅度的推进。

可见，一个人的成长不在于现有的经验和知识，更多的在于他是否有正确的观念和思维方式。

在当今市场经济的大背景下，企业的竞争实质上就是明快高效的管理竞争——而若想时刻保持不阻塞、不老化的高效，就不能时时捏住固有的经验不放。已经拥有的经验是死的，而企业的运转是活的，这就要求管理者的思维也是时时更新而活跃的。

更新来自于学习，“未来唯一持久的优势就是，比你的竞争对手学习得更好。”谁学习得更快、理解得更深，谁就会走在发展的前列。

而这里所说的“学习"不光是指从书本上读取的“死”的经验，有相当一部分则是在工作中、通过不断实践体会而总结出来的。

通用电气公司(GE)首席教育官、发展管理学院院长鲍勃·科卡伦在《我们如何培养经理人》一文中提出：“在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼的学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。

如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，只要我们知道你在学习，就有理由相信你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得更出色。不过期望值不是一成不变的，它会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争关系、因为客户需求，或是技术进步而上升，但你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。

如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，并不去学习提高游泳的技巧，那就只有被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。”

吾生也有涯，而知也无涯。在知识更新速度不断加快的今天，当知识不是以多寡而是以新旧来衡量的时候，差距是相对的，机会、财富也是暂时的。对于管理而言，如果认为我们掌握的经验已经足够应付一切问题，那么就在放松的那一刻开始，我们的竞争对手就已经开始超越，并将我们已有的成果全部毁灭。

在空空如也的基础上建立高楼大厦，要比推翻旧有、破土重建简单得多。没有经验并不重要，重要的是拥有一种充实而更新的思维观念。唯有此，才能在激烈的市场竞争中步步为赢，长盛不衰。

简化人际关系，避免无休止的内耗有些时候，管理者很容易就把原该指向事情的矛头指向与事相关的人，结果增加了解决问题的难度，伤害了相关的人，从而给团队内部结构埋下了隐患。而对事不对人，无论批评还是表扬，只针对事情的对错黑白，一目了然、客观公正，不会夹杂丝毫情感因素。这样就可以避免许多人际关系的烦恼，简化人事程序，从而提高管理的效率。

石勇在北京开了一家磨具公司，因为业务越做越大，石勇从老家把玩得最好的一哥们徐琦给叫过来帮忙，因为徐琦对磨具行业不懂，遂让他管理公司的一些日常事物。

徐琦尽心尽力地帮助石勇，因为和石勇的铁哥们关系和徐琦的突出表现，半年后徐琦荣升副总，主要负责公司的采购业务。

当上副总后的徐琦敬职敬业，2011年3月的一天，徐琦在和一名工人将车后备箱里的一块磨具搬到车间的途中，因为徐琦的手滑，磨具掉到了地上。这块磨具价值5万元左右，如果要重新修模的话，至少要1万元。

听到响声后的石勇赶来，在得知了事情的经过后，石勇二话没说，让工人不要担心，安心去上班，他会公平处理这件事的。

就在大家都七嘴八舌地猜测工人这回半年的工资没了的时候，在公司的公告栏上面贴了一张公示单，上面写着公司副总因为疏忽导致公司亏损一万元，特记大过一次，并罚款12000元。

这时，一直都心惊担颤的工人才放下心来，顿时对石勇产生一种敬畏之情。

对事不对人，就是不要对他人的道德、人品等事外的东西评头论足，因为这很容易就滑落到对他人的人身攻击上。应该明确的是，无论批评还是表扬，传递或反馈回来的信息都应该是就事论事的。如此的公私分明，才是解决或推进事物发展的基础。

在一个企业或团队中，人事的复杂是工作积极性降低的主要原因。即使对工作是热爱而充满动力的，但过于繁琐的人际关系也会冲淡员工的积极性。而对事不对人的管理，就是要避免诸如同事间的猜忌或排挤、上下级之间的磨合与怀疑等现象的出现。在这样的氛围中，内部成员之间都可以进退自如，通力协作，进而以简明的往来创造出高效的团队。

作为一名管理者，如果“人”“事”不分，那就会导致我们的工作像一个木桶上高低不一的木板。大家都知道，木桶的容积大小，往往取决于最低的一块木板。如果团队中存在“对事也对人”甚至“对人不对事”的问题，那么整个团队的力量就都会被减少。相应的，我们的工作效率自然就会下降。

也许法国启蒙思想家伏尔泰的这句话能从另一个侧面诠释“对事不对人”的管理原则：“我虽然不同意你说的每一个字，但我誓死捍卫你说话的权利。”

对事不对人，就是管理者不对当事人产生任何主观的评价，而把事情解决，并防止类似事情再次发生。若想做到这一点，就要分清“人”和“事”,对其行要“厌"、要“恶";而对其人要“尊”、要“爱”,这是简化复杂人际关系的一条重要原则。

简化人际关系，对事不对人，反映了人们对组织内部管理的“客观、科学、公平”的期望，而对“主观、粗放、偏袒”的不满意。只有统一了这样的管理方式，才会避免组织无休止的内耗，从而带动整个团队高效的运转。

建设自我管理，减少管理成本通用电气(GE)原CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管理越少，成效越好。”的确，这并不是悖论，而是蕴涵深刻道理的“管理精髓”。管得少并不意味着管理的作用被弱化，效率管理，可能会产生不可估量的数倍效果。

自我管理，或者说自我价值创造，是企业标准管理中极其重要的一部分。所以，在团队建设实践中，将每个人的价值创造能力进行催化，使其实现自我管理。如此，团队的建立和管理就简单得多了。

一个高层管理者必然要面对的，是每天一睁眼便有许多事务亟待处理的局面。因此，懂得分而化之，学会放权便显得尤为重要。否则，不但整天忙得焦头烂额不说，最终得到的效果也不一定都尽如人意。如果管理者能够恰当地放权，自己不但能轻轻松松地完成工作，而且还可以调动下属的积极性。

《史记》中便有过这样的记载：“子产治郑，民不能欺；子贱治单父，民不忍重欺；西门豹治邺，民不敢欺。”

这其中的故事大致是说，孔子的学生子贱奉命到某地担任地方官吏。到任后，他常常琴瑟和鸣，自娱自乐。可他所管辖的区域却是井井有条、民兴业旺。

这样的景象让上一任已卸任的地方官百思不得其解：想当初，自己每天起早贪黑，从早忙到晚，倍感身乏心疲，可当地的市井也没有像现在这样安居乐业。

于是，上一任便专程前来请教子贱：“我看你没费什么力气，怎么就能治理得这么好呢?"子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却大都是借助百姓们自己的力量，去自治自理。”

古代这种凡事亲力亲为反而不得要领的现象在我们当下的社会中也是屡见不鲜的。现代企业中，有些管理者往往喜欢把一切事务都揽在自己身上，事必躬亲，从来不放心把任何一件事完全交给手下人去做。如此，管理者整天忙忙碌碌，经常被公司的大小事务搞得焦头烂额，同时团队的运行节奏也因其一人独揽专权而繁冗滞后。

如深入分析可以看出，之所以有那么多“权力包身工”,无外乎有两点原因：一是不敢，一是不想。对于不敢之说，常发生在自主创业的管理者身上。他们往往对外聘的经理人心存芥蒂，总觉得终归是“不知根不知底”,不放心将自己辛辛苦苦打下的江山移交到“外氏”经理人手中。尤其是本来家底就不厚实的中小企业，更是折腾不起，一旦出现失误，就有可能使企业陷入困境甚至走向死亡。而更多的企业管理者则是不想放权，对自己在企业中权威的看重，让他们往往害怕失去自己对企业经营管理的控制，甚至害怕受制于掌握了大量市场资源的经理人。

但其实，死死握住权力不放，不但不会解决以上两点的担心，反而会让整个团队运作陷入越来越老化的泥淖之中。一个聪明的管理者应该像子贱那样，能够正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神。这不仅能使团队很快成熟起来，同时也减轻了管理者自身的负担。对于企业管理而言，“少”即是“多”,简单才能高效。

在这方面，中国民营企业的“美的”,算是一个放权极为成功的代表。

何享健家族拥有美的最大的股份，但是，何享健深谙放权之道，懂得准确地辨析“大小”,从而恰切地决定各方权力分配的“多少”。对于各事业部的日常经营，美的完全交给职业经理人去打理，而何氏家族并不过多的插足。

可以说，美的集团算是所有权与经营权分离比较成功的例子，这也成就了其企业内部良性的效率运作。